Устранение препятствий для успеха реинжиниринга
Вольф Шумахер
Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115
Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"
Принципы реинжиниринга предприятий
Принципы бизнес-реинжиниринга были сформулированы в начале 90-х годов. Приведем несколько наиболее важных (Coulson-Thomas, 1994):
- Внешняя сторона: фокус на конечных пользователей и создание максимальной ценности для клиентов;
- Дать клиентам и пользователям персональную и доступную точку контакта, через которую они могут задействовать любые ресурсы и кадры в соответствии со своими потребностями и интересами;
- Внутренняя сторона: стремление полнее использовать кадровый потенциал и применять его там, где это нужно клиентам (этим принципом часто пренебрегают);
- Поощрять обучение и развитие, создавая творческую среду. Многие организации почти забыли этот принцип: стараются выжать из людей все, заставить их как можно больше работать, вместо того чтобы улучшить условия труда, стимулировать осмысленный подход к делу;
- Думать и работать, насколько это возможно, "по горизонтали", концентрируясь на потоках и процессах;
- Устранять непродуктивные действия, вводить параллельные действия, уменьшать время на разработку и реакцию;
- Сосредоточиться на результате, а не на исходном материале, связать рабочие показатели и вознаграждение с результатами, относящимися к клиентам;
- Исходить из приоритета реальной пользы, а не управленческого контроля. Роль менеджера пересматривается, акцент на контроле уступает место функциям тренера и организатора;
- Связать сетью кадры и действия. В некоторых сферах бизнеса виртуальные корпорации стали обычным явлением;
- Активно создавать по всей организации рабочие команды, назначать ответственных;
- Увеличить свободу действий и полномочия клиентов, перераспределить ответственность между организацией, ее поставщиками и клиентами;
- Поощрять инициативу и участие (для этого руководство должно уметь прощать ошибки);
- Убедиться, что у персонала есть необходимое оборудование, стимулы и полномочия;
- Насколько это возможно, люди должны быть полностью ответственны за самоуправление и самоконтроль. Это требует умения планировать;
- Расширять деятельность, не жертвуя глубиной знаний в стратегических областях;
- Избегать сложностей. Не подменять творческое мышление программным обеспечением;
- Свести число основных процессов к минимуму (примерно 12). Все они должны быть направлены на внешнего клиента. Управленческие процессы, такие как корпоративное планирование, срабатывают слишком поздно, чтобы оказывать реальное воздействие, и могут не иметь внутренних и внешних клиентов;
- Встроить в бизнес-процессы циклы обучения, обновления и быстрой обратной связи;
- Убедиться, что установленные решения предполагают непрерывное совершенствование. Опыт бизнес-реинжиниринга, возможно, возродит интерес к тотальному управлению качеством (TQM, Total Quality Management). Этим принципом часто пренебрегают.
Управление проектом по реинжинирингу
Одна из классификаций проектов по бизнес-реинжинирингу основана на сфере воздействия мероприятий (Понсе-де-Леон/Раи/Мелхер - Ponce-de-Leon/Rai/Melcher, 1995). Другой способ - классифицировать в зависимости от цели (Johansson/McHugh/Pendlebury/ Wheeler III, 1993). Приведенная ниже таблица сочетает оба подхода: в строках указан масштаб изменений, в столбцах - задача.
Таблица. Классификация проектов по реинжинирингу предприятия
| Тип проекта | Улучшение процесса Снижение затрат | Стремление к совершенству Паритет конкуренции | Точка контроля Переработка правил |
| Внутрифунк- циональный: Проекты нацелены на отдельные изолированные задачи, действия или функции | Пример 1.1.: Устранить затраты на документо- оборот, введя для внутренней связи электронную почту | Пример 1.2.: Провести реинжиниринг процесса поставок с целью убедиться, что выбран наименее затратный поставщик | Пример 1.3.: Компания вводит цифровую систему записи голоса, чтобы упростить процесс снабжения и улучшить связь |
| Межфунк- циональный: Проекты нацелены на межфунк- циональные бизнес-процессы, но в рамках подразделения | Пример: 2.1.: Банк создал упрощенный бланк кредитного заявления (на одной странице) для сумм до 60 тыс. долларов | Пример 2.2.: Ввести самоуправление рабочих команд для процесса управления заказом в производственной компании | Пример 2.3.: Банк распускает все свои 120 филиалов и вводит удобную систему прямого банковского обслуживания через Интернет |
| Межоргани- зационный: Проекты соединяют две и более фирмы, например, компанию и ее клиентов или поставщиков | Пример 3.1.: Связь с одним определенным поставщиком для экономии затрат на проектировку товаров и доставку деталей (концепция единого источника) | Пример 3.2.: Реинжиниринг процесса доставки между немецким автозаводом и всеми его европейскими поставщиками деталей (синхронизация процессов) | Пример 3.3.: Автозавод переводит весь персонал, кроме 30 человек, на удаленную форму работы. Бывшие сотрудники становятся предприни- мателями, образуя сеть поставщиков |
Большинство проектов по реинжинирингу предприятий относятся к категориям 1.2, 1.3, 2.1, 2.2, 3.1 и 3.2. Проекты типа 2.3 и 3.3 осуществляются редко из-за высокого риска, связанного с их масштабностью, а также из-за стремления некоторых руководителей получить быстрый результат из карьерных соображений. Сомнительно, можно ли называть мелкий проект типа 1.1 проектом по реинжинирингу.
Отмечая высокий процент неудач, Манганелли и Распа (Manganelli/Raspa) сообщают, что многие программы плохо продуманы и выполнены, сосредоточены на мелких функциональных переделках и плохо интегрированы. По их мнению, проект по реинжинирингу может рассчитывать на успех, только если в его основе - цели и стратегия предприятия(Manganelli/Raspa, 1995).
Продолжение в следующем выпуске.
Продолжение в выпусках: #117, #118, #119, #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #146, #143, #144, #145, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154, #161, #160, #155, #156, #157, #158, #159
