Устранение препятствий для успеха реинжиниринга
Вольф Шумахер
Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117, #118, #119, #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #143, #144, #145, #146, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158
Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"
Выявление препятствий, причины, меры
Таблица. Снятие препятствий на этапе технической адаптации
| Препятствия | Причины | Меры |
| 1. Знания не обновляются | Глубокая уверенность в том, что некоторым вещам не научишь: "Я изучал это три года. Как это можно освоить за месяц?" | IM 6: Напомнили всем, что профессиональные знания - это не только обучение |
| 2. Руководители "съедают" команды | Стремясь решить проблемы клиентов, руководители бросают на это все ресурсы | Руководителям напомнили о целях проекта. Команды должны быть подотчетны |
| 3. Руководители общаются с лидером, а не с командой | Установка начальства: "Нам нужен один ответственный" | Руководителей заставили работать с командами, а не с отдельными личностями |
| 4. Хаос с наличием деталей | Инфраструктура управления материальными запасами работает плохо | Уволили ответственного за ТМЗ, навели порядок в инфраструктуре |
| 5. Некоторые члены команд пассивны и безучастны | "Эта затея с командами скоро кончится" | "Вредителям" дали понять, что самоуправляемые команды останутся навсегда |
| 6. Не реализуется схема командной оплаты | По мнению высших руководителей, главное - личная ответственность, а не командная | Руководству объяснили влияние системы командной (хотя бы частично) оплаты на поведение человека |
Эффективность мероприятий
Техническая реализация прошла успешно. Были готовы процессы и изменения в системе обработки данных. Конечно, получилось не все. В частности, не удалось устранить препятствия 2, 3 и 6. Культура компании по-прежнему опиралась на Теорию Х, а не на Теорию Y.
Даглас Макгрегор (Douglas McGregor) утверждает, что каждое руководящее решение основано на представлении о природе и поведении человека. Теория Х гласит, что средний человек предпочитает быть ведомым. Согласно Теории Y, работа людей зависит не только от контроля руководства (McGregor, 1985).
Многие руководители IPN продолжали придерживаться Теории Х, ссылаясь на то, что некоторые слабые команды не слишком быстро встают на ноги.
Этап реализации: социальная адаптация
Между техническим и социальным этапами пришлось сделать паузу. Компании требовалось время, чтобы приспособиться к новым процессам и структурным изменениям. Как оказалось, это было ошибкой.
Теория Х побуждала многих вести себя "по-старому", мешая переходу к командной работе. К сожалению, руководителей не научили быть тренерами. Большинство на словах поддерживали теорию самоуправляемых команд, а на деле следовали привычным установкам.
Выявив эти проблемы, команда проекта перешла к следующему этапу реализации раньше, чем планировалось. Консультанты составили практическую инструкцию, регламентирующую поведение команд, с рекомендациями и запретами для руководителей и работников. Эта инструкция легла в основу дальнейших учебных занятий.
Каждая команда должна была пройти социальный тренинг, посвященный трем вопросам:
- Какие проблемы мешают сегодня нам как команде идти к нашим целям?
- Какие действия мы как команда можем предпринять для решения проблем?
- Какие проблемы обязаны решить люди вне нашей команды?
Итогом тренинга стали подробные планы действий, которых необходимо было придерживаться. Руководителям пришлось помочь командам ресурсами, чтобы те могли решить свои проблемы.
Вопросами, с которыми команды не могли справиться самостоятельно, занималось их начальство. Помогая формировать среду, руководители стали понимать смысл Теории Y, а команды убедились, что наверху их поддерживают.
Продолжение в следующем выпуске.
