Устранение препятствий для успеха реинжиниринга
Вольф Шумахер
Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117, #118, #119, #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #143, #144, #145, #146, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160
Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"
Успех не гарантирован
Реинжиниринг предприятия - не панацея от внешних опасностей. Это техническое средство, помогающее перестроить бизнес-процессы компании, во многом благодаря потенциалу новейших информационных технологий. Таким образом, для многих проектов по реинжинирингу характерно линейное, несложное мышление.
Успех преобразований не гарантирован. В ходе проекта возникают разного рода препятствия, которые ведут к неудачам. Среди "жестких" барьеров: ошибки при выборе технологий, проблемы с ресурсами, законодательные рамки. Основная преграда на пути к успеху -"мягкие" препятствия (человеческий фактор).
Люди внутри и вне организации сопротивляются, не желая меняться. Иногда такое сопротивление заставляет руководителя усомниться в том, стоит ли вообще продолжать реинжиниринг. Стоит, потому что дело это - хорошее.
Важно организовать работу компании вокруг процессов, ориентированных на клиентов, а для поддержки бизнес-процессов широко использовать информационные технологии. Вопрос не в том, быть или не быть реинжинирингу, а в том, как построить проект, чтобы организация и люди извлекли из него максимум пользы.
Тосио Окуно из японской компании Хигасимару Сёю, удачно завершившей реинжиниринг, говорит (Cooper/Markus, 1995):
"Первый и главный урок: чтобы добиться устойчивых преобразований в организации, нужно серьезно менять людей. Если не совершенствовать знания, навыки и поведение персонала, то смена технологий, процессов и структур вряд ли даст долгосрочные преимущества. Люди создают разницу и дают идеи для продуктивных перемен".
Таким образом, если реинжиниринг не удался, рано отказываться от него в погоне за очередным "чудесным снадобьем". Надо сосредоточиться на людях и их организационной культуре.
От контроля к сотрудничеству
Мы выяснили, что теория и практика менеджмента предлагают большой комплекс мероприятий, направленных на изменение людей. Эти мероприятия следует хорошо знать и применять к сотрудникам и командам, к организации в целом и ее среде.
Необходимо тщательно изучить культуру компании. Многие фирмы, берущиеся за реинжиниринг, имеют культуру контроля, при которой реформы инициирует руководство. Как правило, это порождает сопротивление снизу.
Традиционная методология реинжиниринга нацелена на преодоление сопротивления. Однако гораздо выгоднее с оппозицией сотрудничать. Исходя из этого, мы предлагаем менять культуру организации.
Кому-то это покажется невозможным, ведь реинжиниринг изначально определялся как краткосрочное мероприятие. Предложение обретает смысл, если вспомнить, что от преобразований мы ждем коренного улучшения работы. Этого не случится, если персонал не поддержит всецело задачи проекта.
Главное - развернуть организацию от культуры контроля к культуре сотрудничества, при которой сопротивление не помеха, а ценный вклад. Задача кажется невыполнимой? Это не так. Сотрудничеству можно научиться. Конференции по поиску (search conferences) - мощное средство, которое позволяет внедрить модель сотрудничества (Emery/Purser, 1996).
Конференции по поиску (или конференции по поиску будущего) - интерактивный механизм, с помощью которого большая группа (руководителей и подчиненных) коллективно создает план, который сама же должна выполнять. Члены команды совместно разрабатывают стратегические цели и тактику их реализации.
Совещание продолжается два-три дня и может стать эффективной отправной точкой для реинжиниринга (Schumacher/Schubert, 1996).
Задача конференции - создать обучающую среду, в которой равноправны все участники и точки зрения, независимо от иерархии, и обсуждение ведется открыто. Результат - планы действий, принятые самими работниками, а не навязанные им сверху. Вероятность выполнения таких планов значительно выше.
Одно из возможных мероприятий - семинары по разработке процессов, когда участники анализируют существующую структуру и перестраивают ее, ориентируясь на культуру сотрудничества.
Если руководитель не уверен, что сотрудники достаточно активно подойдут к изменению процессов и структур, ему стоит задаться вопросом, хочет ли он вообще их участия.
Может ли в принципе "полицейский" (руководитель в культуре контроля) стать "тренером" (руководителем в культуре сотрудничества)? Может, если всем сердцем воспримет идею культуры сотрудничества.
