Устранение препятствий для успеха реинжиниринга
Вольф Шумахер
Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117, #118, #119, #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #143, #144, #145, #146, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157
Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"
Выявление препятствий, причины и меры
Таблица. Снятие препятствий на этапе согласования изменений
| Препятствия | Причины | Меры |
| Один из ключевых работников группы продаж не являлся на важные совещания | Его начальник не был уверен в собственной будущей роли в организации | Начальнику объяснили его будущую роль |
| Зав. производством (член Совета) мешал доверить командам планирование заказов, требуя сохранить централизованное планирование и распределение функций | Мнение зав. производством отличалось от мнения его подчиненных. Он не верил, что команды рабочих смогут (и захотят) планировать собственную работу | Зав. производством был уволен. На переубеждение некоторых людей уходит слишком много времени |
| Начальник электроцеха не позволял включить своих людей в команды, уверяя, что потеряет know-how | Страх потери | Ему объяснили, что для работы команд необходимо дублирование навыков |
| Новый директор по маркетингу и продажам уехал в отпуск в разгар дискуссии о функциях команд. Его заместитель намерен вернуться к старой схеме | Оба руководителя не в курсе происходящего Директор - хороший продавец, но плохой лидер | Ответственность за успешную работу группы продаж Совет возложил на нового лидера, который подотчетен директору по продажам |
Эффективность мероприятий
Принятые меры помогли сдержать развитие препятствий. Команда проекта нашла, что сопротивление некоторых руководителей и работников можно объяснить глубоко укоренившимся предрассудком: "работу делает не команда, а личность".
Чтобы устранить эту ошибку, широко использовался прием полярности. Удалось доказать, что как у личности, так и у команды, есть свои плюсы и минусы. Лучше всего сочетать преимущества той и другой. Команда - оптимальная среда для реализации личности.
Объяснения были восприняты позитивно, но слишком теоретически. Люди еще не перешли к командной работе.
Этап реализации: техническая адаптация
В начале реализации этапа Совет директоров устроил большую вечеринку для всех желающих. Событие вспоминали потом много месяцев, и в сложных ситуациях это помогало разрядить атмосферу. Праздник дал всем понять: началась новая эпоха.
Утвержденная проектная документация была технически реализована пункт за пунктом. Группы продаж, производства и конструирования соревновались, кто первый создаст команды и необходимые службы. В отделе продаж оказалось больше всего проблем с персоналом, в производственных и конструкторских группах - с жестким сопротивлением.
В ходе многочисленных совещаний изучались детали процесса, в частности процедурные интерфейсы между командами, а также между командами и службами. При переходе на новый процесс возникло непонимание. Консультанты объяснили, что это нормальная реакция на изменения.
Руководители опасались, что люди начнут увольняться.
Было проведено много тренингов. Люди интересовались, в основном, процедурными вопросами: с кем придется работать в команде, изменит ли начальник Х свое поведение, и т. д. Учебный план приходилось все время менять из-за возникающих новых проблем.
Пришлось подготовить и провести ряд изменений в проектной документации. Многие сотрудники считали, что команда проекта должна серьезно изучить их мнение.
Важные мероприятия
Следует отметить два мероприятия, проведенных на этапе технической реализации.
1. Формирование команд. Процесс проходил несколько хаотично. По плану уже через две недели после начала проекта следовало создать команды с определенным числом участников, обладающих нужными навыками, избрать лидеров.
Две недели компанию лихорадило. Одни руководители растерянно наблюдали за этим, другие пытались сохранить контроль. Некоторые, в том числе глава фирмы, спокойно ждали, пока 342 человека разделятся на рабочие группы и выберут лидеров.
После некоторой корректировки команды были утверждены. На стене вывесили новый устав организации и списки групп. Большинство работников впервые увидели свои имена в официальном корпоративном документе.
2. Переход к командной ответственности. Сразу после формирования команды должны были заняться заказами.
У продавцов и конструкторов с этим проблем не возникло, но производственникам пришлось нелегко. По многим станкам обнаружилось отставание от графика. Совет помог командам, выделив нужные ресурсы (конструктивная доработка, дополнительные кадры).
Также командам пришлось научиться работать с информационными системами для планирования процессов сборки, помогающими определить точные условия и стартовые даты по всем деталям и документам.
Продолжение в следующем выпуске.
