Устранение препятствий для успеха реинжиниринга
Вольф Шумахер
Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117, #118, #119, #120, #121, #122, #124, #125
Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"
Препятствие 1: Конструктивное сопротивление
Причины как скрытого, так и явного, конструктивного сопротивления кроются в управлении проектом, личных качествах персонала и культуре организации.
Причина 1: Методы управления проектом. Поведение лиц, чьи интересы затрагивает проект, в значительной степени зависит от того, как проект управляется. Если рабочая группа ведет открытую политику и люди общаются без опасений, можно ожидать свободного обмена мнениями о содержании проекта.
Причина 2: Личные качества сотрудников, чьи интересы затрагивает проект. Образованные и доброжелательные люди в основном оказывают проекту реальную помощь. Это могут быть не простые, но все же ценные члены организации.
Причина 3: Прошлый опыт. Опыт, связанный с предыдущими организационными проектами, во многом определяет поведение персонала. Негативный опыт вызовет такое же отношение к новому проекту, и наоборот. Поведение новых лиц в организации может вступить в конфликт с поведением должностных лиц. Иногда прошлый успех вызывает сопротивление, так как люди не видят смысла в еще одних переменах.
Препятствие 2: Деструктивное поведение
Причины открытого и скрытого деструктивного сопротивления кроются в содержании проекта, в управлении, личных особенностях, влиянии коллектива, структуре организации и общественных интересах.
Причина 1: Цели проекта. Если не учтен человеческий фактор, а преследуются чисто технологические цели, возникает деструктивное отношение. Люди противятся целям, которые не считают своими. Особенно это касается проектов по реинжинирингу, связанных с сокращением штата.
Причина 2: Потеря импульса. Реинжиниринг меняет привычный стиль работы предприятия и всех сотрудников. На первых порах руководство должно не прекращать давление, что сохранять импульс. Иначе возможен откат к старому.
Причина 3: Деструктивная личность. Руководители проектов по реинжинирингу часто объясняют деструктивное поведение людей соответствующими личными качествами. Однако психолог Э. Фромм отмечал, что по природе деструктивным является меньшинство людей. По его мнению, чаще всего деструктивные поступки обусловлены влиянием общества. Таким образом, прежде чем обвинять конкретного человека, следует проверить, не способствует ли атмосфера в организации его деструктивному поведению.
Причина 4: Давление коллектива. Коллективные нормы могут вынудить члена группы действовать деструктивно, хотя в другой ситуации он вел бы себя иначе.
Причина 5: Утрата власти. Люди, чувствующие, что теряют власть, могут начать вести себя деструктивно. Необходимо избежать этого, обеспечив человеку новую роль и новую ответственность.
Причина 6: Потеря авторитета. Часто утрата власти над людьми - это потеря положения в обществе за пределами офиса. Такое чувство может повлечь за собой деструктивные решения и поступки.
Управление Преобразованиями
Бизнес-реинжиниринг - метод обновления организации, при котором предприятие начинает ориентироваться на потребности клиентов (Nadler/Shaw/Walton, 1995). Многие склонны упрощать этот подход, считая, что стоит провести реинжиниринг - и все остальное (структура, культура, поведение и стимулирование людей) приложится. Такая позиция дает огромное преимущество в виде ясной и четкой логики при создании бизнес-процессов. Однако есть и обратная сторона.
Большинство мероприятий реинжиниринга начинается с пересмотра процессов, а человеческий фактор учитывают настолько, насколько это необходимо для обеспечения проекта кадрами. Такой технический метод использовали Фредерик Тейлор (Frederic Taylor) и его ученики, внедряя массовое производство на рубеже веков (Schumacher, 1996). На Рисунке показаны типичные составляющие традиционного подхода к реинжинирингу предприятий.
Убеждения и предпосылки руководителя:
- Я считаю, что преобразования линейны. А ведет к В, В ведет к С;
- Я могу спланировать и проконтролировать все аспекты преобразований;
- Я считаю преобразования рациональным и объективным процессом;
- Эмоциональные и личные вопросы не должны играть никакой роли в преобразованиях;
- Если идея моя, значит она верна.
Типичное поведение начальника. Использует стандартные стратегии (власть, манипуляции, сговор), пытаясь повлиять на людей или вынудить их к содействию. Игнорирует эмоциональную и личную сторону, поэтому не замечает признаков сопротивления.
Вероятные результаты. Если преобразованиям нужна поддержка, скорее всего, они потерпят неудачу.
Рис. Традиционный подход к реинжинирингу предприятий
Управление препятствиями, в особенности связанными с сопротивлением, - новая задача управления проектами реинжиниринга. Традиционный подход, при котором к человеческому фактору относятся пренебрежительно, должен уступить место Управлению Преобразованиями (Change Management), ориентированному на то, чтобы учитывать значимые мнения людей.
Процессы, системы и структуры можно регулировать механистически, но именно кадры - решающий фактор успеха в обеспечении работы новых бизнес-процессов (Burlton, 1995).
Продолжение в следующем выпуске.
Продолжение в выпусках: #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #143, #144, #145, #146, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161
