Устранение препятствий для успеха реинжиниринга

Препятствия должны быть устранены, так как они отнимают много ценной энергии у команды и других заинтересованных лиц. Такие энергетические затраты не продвигают проект, а значит не имеют смысла.

По опыту автора, бесконечные совещания и связанный с ними стресс не способствуют получению положительных результатов. Настоятельно рекомендуем не ставить успех в прямую зависимость от препятствий, а предотвращать их возникновение с самого начала проекта. Нежелательно проводить реинжиниринг, расходуя много энергии на конфликты.

"Успешный провал"

1. Компания. PubliCorp (название вымышленное) - крупная строительная организация, принадлежащая местному органу власти в Бразилии. Она была создана как надзорный орган, затем обеспечивала потребности местной власти в строительных услугах. В этой сфере PubliCorp была монополистом. Отмена госконтроля в промышленности поставила существование предприятия под угрозу. Грядущие изменения потребовали коренного пересмотра и реинжиниринга структуры и бизнес-процессов.

2. Проект. PubliCorp наняла две крупные консалтинговые компании для совместного участия в двух командах проекта. Первой команде ("П" - Производство) поручили реорганизовать процессы и структуры, а второй ("ИТ" - Информационные технологии) - на основе рекомендаций "П" создать новую информационную инфраструктуру.

Одной из проблем, обнаруженных на предприятии, была централизация информационных систем в Центре Обработки Данных (CPD). Она осложняла деятельность многих отделов по обработке коммерческих предложений и координации строительных проектов. Команды "П" и "ИТ" планировали решить проблему, перенеся приложения с манфрейма Центра в локальную сеть. Работу выполнили за 6 месяцев, хотя CPD и профсоюзы подстрекали работников PubliCorp бойкотировать новые приложения.

Оппозиция серьезно осложняла задачу команды "П" (реинжиниринг основных процессов). Группа с трудом смогла проанализировать и смоделировать ряд процессов - возникла неуверенность в дальнейших преобразованиях. Две попытки реорганизации потерпели крах на этапе выполнения, в основном - из-за равнодушия работников.

Другая проблема заключалась в том, что ряд предложений был связан с законодательством. Некоторые процессы после долгих усилий удалось изменить лишь незначительно. В противном случае юристы компаний могли бы их оспорить.

Через 4 года после начала реинжиниринга некоторые говорили об успехе проекта (в том числе глава компании, который полагал, что ему удалось модернизировать "старую" организацию). Другие утверждали, что как реинжиниринг мероприятие провалилось.

Радикальных преобразований добиться не удалось. Затраты в сумме составили 8 млн. долларов. Штат не был уменьшен, хотя количество заказов на строительство сократилось. Таким образом, даже повышение эффективности некоторых процессов реально ничего не дало.

3. Почему проект потерпел неудачу? Первая причина: глава PubliCorp приравнял политические интересы к объективным целям. Вторая - постепенный перенос акцентов в группе "П" с реинжиниринга на решение проблем и автоматизацию существующих процессов. Третья - скрывались признаки неудачи, сначала сознательно (для самосохранения), затем неосознанно (Kock/McQueen/Baker, 1996).

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #139, #136, #137, #138, #141, #146, #143, #144, #145, #140, #142, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #160, #161, #158, #159