Letyshops

Устранение препятствий для успеха реинжиниринга

Вольф Шумахер

Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117, #118

Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"

В случае успеха

Успешность бизнес-реинжиниринга оценивается по реальным результатам. Начиная проект, компании чаще всего хотят радикально усовершенствовать бизнес-процессы.

Недавнее исследование проектов по бизнес-реинжинирингу, которые осуществлялись на 30 крупнейших предприятиях в Мексике, дало впечатляющие итоги (см. Таблицу). Реинжиниринг снизил управленческие расходы (82%), затраты на производство (57%) и распространение (39%) - Lozano, 1996.

Таблица. Достижения 30 проектов по бизнес-реинжинирингу

Области, где отмечены улучшения Улучшение, %
Снижение затрат 69
Оптимизация времени 62
Повышение эффективности обслуживания 59
Рост производительности 59
Более точная информация для принятия решений 52
Повышение качества 45
Улучшение финансового контроля 41
Рост доходности 38
Сокращение уровней иерархии 38
Модернизация технологий 34
Стимулирование персонала 34
Рост объемов продаж 28
Выживание на рынке 28
Снижение убытков 21
Влияние на окружающую среду 17
Проникновение на рынок 14

Категории рисков

Обратная сторона значительных преимуществ - высокий риск проекта. Успех во многом зависит от того, насколько руководство хорошо представляет себе факторы риска (см. Таблицу).

Таблица . Категории рисков проекта по бизнес-реинжинирингу

Категории рисков Определение
Финансовые Проект не окупается.
Технические Не доступны или не работают информационно-технологические решения, ориентированные на процессы.
Общие Компания ищет решения за пределами своей компетенции, или команда не справляется со своими обязанностями.
Функциональные Компания осуществляет реорганизацию, которая несовместима с основной деятельностью фирмы.
Политические

Препятствия должны быть устранены, так как они отнимают много ценной энергии у команды и других заинтересованных лиц. Такие энергетические затраты не продвигают проект, а значит не имеют смысла.

По опыту автора, бесконечные совещания и связанный с ними стресс не способствуют получению положительных результатов. Настоятельно рекомендуем не ставить успех в прямую зависимость от препятствий, а предотвращать их возникновение с самого начала проекта. Нежелательно проводить реинжиниринг, расходуя много энергии на конфликты.

"Успешный провал"

1. Компания. PubliCorp (название вымышленное) - крупная строительная организация, принадлежащая местному органу власти в Бразилии. Она была создана как надзорный орган, затем обеспечивала потребности местной власти в строительных услугах. В этой сфере PubliCorp была монополистом. Отмена госконтроля в промышленности поставила существование предприятия под угрозу. Грядущие изменения потребовали коренного пересмотра и реинжиниринга структуры и бизнес-процессов.

2. Проект. PubliCorp наняла две крупные консалтинговые компании для совместного участия в двух командах проекта. Первой команде ("П" - Производство) поручили реорганизовать процессы и структуры, а второй ("ИТ" - Информационные технологии) - на основе рекомендаций "П" создать новую информационную инфраструктуру.

Одной из проблем, обнаруженных на предприятии, была централизация информационных систем в Центре Обработки Данных (CPD). Она осложняла деятельность многих отделов по обработке коммерческих предложений и координации строительных проектов. Команды "П" и "ИТ" планировали решить проблему, перенеся приложения с манфрейма Центра в локальную сеть. Работу выполнили за 6 месяцев, хотя CPD и профсоюзы подстрекали работников PubliCorp бойкотировать новые приложения.

Оппозиция серьезно осложняла задачу команды "П" (реинжиниринг основных процессов). Группа с трудом смогла проанализировать и смоделировать ряд процессов - возникла неуверенность в дальнейших преобразованиях. Две попытки реорганизации потерпели крах на этапе выполнения, в основном - из-за равнодушия работников.

Другая проблема заключалась в том, что ряд предложений был связан с законодательством. Некоторые процессы после долгих усилий удалось изменить лишь незначительно. В противном случае юристы компаний могли бы их оспорить.

Через 4 года после начала реинжиниринга некоторые говорили об успехе проекта (в том числе глава компании, который полагал, что ему удалось модернизировать "старую" организацию). Другие утверждали, что как реинжиниринг мероприятие провалилось.

Радикальных преобразований добиться не удалось. Затраты в сумме составили 8 млн. долларов. Штат не был уменьшен, хотя количество заказов на строительство сократилось. Таким образом, даже повышение эффективности некоторых процессов реально ничего не дало.

3. Почему проект потерпел неудачу? Первая причина: глава PubliCorp приравнял политические интересы к объективным целям. Вторая - постепенный перенос акцентов в группе "П" с реинжиниринга на решение проблем и автоматизацию существующих процессов. Третья - скрывались признаки неудачи, сначала сознательно (для самосохранения), затем неосознанно (Kock/McQueen/Baker, 1996).

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #139, #136, #137, #138, #141, #146, #143, #144, #145, #140, #142, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #160, #161, #158, #159

 

 

Реклама: