Устранение препятствий для успеха реинжиниринга

Вольф Шумахер

Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117, #118, #119, #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #143

Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"

Этапы преобразований

Время - существенный и управляемый фактор любых преобразований. Джадсон выделяет три основных временных интервала:

• между объявлением о предстоящих преобразованиях и их началом;
• между началом преобразований и их завершением;
• между завершением изменений и началом ежедневной эксплуатации.

На первом этапе спешка опаснее промедления, так как сотрудникам нужно время, чтобы освоиться. То же относится к рациональному осмыслению. Люди пытаются оправдать перемены, защитить себя от неудобств, конфликта и волнений. Они задают много вопросов, выражают беспокойство. И руководство не должно жалеть времени на ответы.

Затем наступает момент, когда следует прекратить разговоры и взяться за дело, стараясь не волновать персонал, чтобы не вызывать враждебность и неприятие.

Вторая фаза более динамична. Постепенность мешает, частичные перемены не дают нужного результата: руководству трудно предвидеть осложнения и последствия преобразований в целом, что мешает эффективному планированию.

Последний этап может требовать различных сроков, в зависимости от характера изменений. Руководство должно оказывать сотрудникам моральную поддержку, создавая стимулы для работы, чтобы люди ощутили преимущества нового положения.

Участие, критика, гибкость, переговоры

Люди, как правило, рады участвовать в принятии решений, которые их напрямую касаются. Если это использовать, интерес к работе возрастет.

Вовлеченность не дает сотрудникам почувствовать себя пешками. Они считают перемены результатом своего труда. Персонал может определять характер преобразований и метод их реализации. Результат - ощущение причастности к решению, коллективная ответственность.

Чем выше степень личного участия каждого в решении о преобразованиях, тем слабее сопротивление, так как противник решения сталкивается с единодушной поддержкой реформ со стороны остальных.

Лоренс утверждает, что участие лучше всего организовать как поиск идей, которые представляются действительно важными для преобразований в данных обстоятельствах (Lawrence, 1969).

Критика. Любые преобразования содержат неявную критику прошлой или текущей ситуации. Если все в порядке - зачем перемены?

Сотрудники могут решить, что критика относится к ним и их работой недовольны. В результате усилится сопротивление. Выход для руководства - намеренно отказаться от личной критики.

Гибкость. Столкнувшись с неотвратимостью перемен, большинство людей чувствуют себя беспомощными. Им кажется, что высказывать опасения или сомнения бесполезно.

Отчаяние людей усиливается, если они полагают, что руководство не считается с их потребностями и желаниями. Чувствуя, что на перемены можно влиять, человек относится к ним терпимее. В связи с этим, руководство должно гибко подходить к идеям и предложениям персонала, учитывать их.

Переговоры и договоренности. Если преобразования явно невыгодны человеку или коллективу, верным решением могут стать переговоры. Иногда это сравнительно легкий способ избежать серьезного сопротивления. Правда, если достигнутая договоренность приведет сотрудников к мысли о возможности торговаться, компромисс может дорого обойтись.

Применимость к проектам по реинжинирингу

Описанные рычаги воздействия имеют большое значение для проектов по реинжинирингу. В таблице они сведены в классификацию стратегий преобразования (Chin/Benne, 1989).

Классификация стратегий преобразования

В основе эмпирико-рациональных стратегий лежит допущение, что люди рациональны и будут стремиться к осознанной выгоде, если им только ее показать. Такой подход совместим с линейной логикой реинжиниринга.

Стратегии нормативного переобучения исходят из различий в человеческой мотивации. Рациональность людей не отрицается, но перемены произойдут, если удастся переориентировать участников со старых моделей на новые. Главное здесь - общение и образование. Такие стратегии требуют времени, но в условиях реинжиниринга, как правило, дают хорошие результаты.

Стратегии принуждения основаны на применении власти в той или иной форме. Суть влияния заключается в том, что обладающий меньшей властью подчиняется планам, указаниям и лидерству человека с большей властью. Такие стратегии рискованны, так как могут вызывать у подчиненных озлобленность. Они часто применяются в ходе реинжиниринга и часто приводят к провалам.

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #145, #146, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #161, #159, #160