Устранение препятствий для успеха реинжиниринга
Вольф Шумахер
Начало в выпусках: #112, #113, #114, #115, #116, #117, #118, #119, #120, #121, #122, #124, #125, #126, #127, #128, #129, #130, #131, #132, #133, #134, #135, #136, #137, #138, #139, #140, #141, #142, #143, #144, #145, #146, #147, #148, #149, #150, #151, #152, #153, #154
Из серии "Учебный курс по реинжинирингу"
Препятствия, причины и мероприятия
Результаты анализа были официально представлены руководству. Две трети участников сочли выводы обоснованными, остальные потребовали новых доказательств. Скептики предположили, что консультантов могли ввести в заблуждение собеседники или недостаток информации.
Дополнительные доказательства были представлены на следующих совещаниях. Руководство решило продолжать проект и попросило подготовить предложения по перепроектированию процесса управления заказами, изменениям в структуре, управлении и информационных системах.
Анализ проблем позволил выявить основные препятствия и их возможные причины. Для устранения причин были предложены и последовательно реализованы меры, которые, как мы могли оценить, дали определенный эффект.
В Таблице перечислены выявленные препятствия, их причины и принятые меры.
Таблица. Преодоление препятствий
| Препятствия | Причины | Мероприятия |
| 1. "У нас все не так плохо, как вам кажется. Вы взяли для анализа неправильные данные" | Прежний успех как часть культуры организации | Мы использовали ММ 11: прием полярности показал, что прошлое имеет и плюсы, и минусы |
| 2. "Это особая отрасль промышленности - у нас особые правила" | Типичное для многих клиентов убеждение: "Мы не похожи на остальных" | На примерах продемонстрировали, что между отраслями есть много общего |
| 3. "До вас к нам приезжал очень известный консультант и ничего серьезного не обнаружил" | См. № 1 | См. № 1 |
| 4. "Качество нашей работы подтверждено ISO 9001" | См. № 1 | См. № 1 |
Некоторые препятствия не были устранены и мешали команде проекта на более поздних этапах. В частности, нам не удалось полностью справиться с тайным сопротивлением.
Перепроектирование. Реализация этапа
Этап перепроектирования начался с двух последовательных встреч между Советом директоров и командой проекта. Цель совещаний - создать видение процесса. Договориться оказалось непросто, так как Совет был ориентирован на действия и желал наметить конкретные мероприятия. В ходе совместного обсуждения удалось сформулировать реальные задачи.
На рисунке показаны общие задачи, связанные с существующей стратегией IPN.
Рис. Задачи IPN по перепроектированию процесса управления заказами
В Таблице перечислены важные критерии перепроектирования процесса, которые основаны на оценке существующей системы и новых задач.
Таблица. Критерии перепроектирования процесса в IPN
| Критерии | Описание |
| Ввести понятие рабочей группы и сгладить иерархию | Для распределения ответственности за выполнение заказов необходимы рабочие группы: по продажам, технологии, производству |
| Ввести серию типовых станков | Конструкторам не придется работать над каждым заказом |
| Три типа процесса управления заказами | Заказ на уникальный станок, заказ на проект и заказ на типовой станок управляются по-разному |
| Расширяемость сложности процессов | В новом процессе мелкие и сложные заказы обрабатываются внутри одной и той же структуры |
| Использование существующих информационных систем | Использовать существующие мэйнфреймы. Реинжиниринг - это не замаскированный проект по обновлению ИТ |
| Введение программ обучения | Помощь людям в постоянном получении новых знаний |
Продолжение в следующем выпуске.
