Устранение препятствий для успеха реинжиниринга

Реинжиниринг деятельности стоит на повестке дня многих компаний различных отраслей. С целью улучшить бизнес-процессы и привести их в соответствие с требованиями клиентов при реинжиниринге коренным образом меняются основные элементы деятельности, такие как стоимость, поставки и качество.

Недавно возник спор, не является ли реинжиниринг очередной "управленческой причудой", которая не оправдывает ожиданий. Специальные журналы и сами менеджеры говорят о провалах проектов, а некоторые компании предпочитают реинжинирингу другие, более многообещающие мероприятия. В чем же основная проблема?

В этой статье подчеркивается значение реинжиниринга для усиления ориентации на клиента. Мы проанализируем, что мешает успешному реинжинирингу, определим жесткие и мягкие (кадровые) барьеры и основные причины их возникновения.

Неверно, что человек по своей природе является противником перемен. Напротив, нет в небесах или на земле существа, более жадного до нововведений. Однако готовность человека принять изменения обусловлена рядом факторов. Перемена должна казаться рациональной (какой бы абсурдной она не была на самом деле) и восприниматься как улучшение. Она не должна быть резкой или настолько крупной, чтобы уничтожить психологические ориентиры, дающие человеку чувство комфорта; его понимание работы, его отношения с коллегами, его концепции знаний, престижа и социальной значимости определенных должностей и т. д. (Peter Drucker, 1992.)

Реинжиниринг предприятия предполагает принятие процессного мышления и применение передовых информационных технологий в сочетании с попыткой осуществить организационные преобразования. Реинжиниринг может изменить ключевые элементы деятельности, такие как: скорость поставок, себестоимость продукта, качество процесса. Поэтому он актуален для многих больших и средних компаний в разных, в первую очередь производственных, отраслях. Актуален для банковских и финансовых организаций. Основная цель реинжиниринга - постоянная удовлетворенность клиентов как надежная база для будущего роста.

Находясь в компетенции высшего руководства, проекты по реинжинирингу, как правило, инициируются сверху вниз, а реализуются снизу вверх, согласно внутренней иерархии корпорации. Реинжиниринг, если осуществить его правильно, не только преобразует процессы, но и гарантирует успешную адаптацию к ним структур, рабочих мест, информационных технологий и культуры организации.

Влияние преобразований на персонал и рабочую среду велико, поэтому проекты по реинжинирингу часто встречают значительное сопротивление со стороны членов организации и внешних сил. Кроме того, могут возникнуть технические проблемы. Доля неудачных проектов по реинжинирингу очень высока и, согласно источникам, достигает 80% (Schumann/Hoch, 1996).

Глава компании, входящей в 2000+ и являющейся лидером на своем рынке, инициировал реинжиниринг с целью обновить основные бизнес-процессы. Для проекта были отобраны сотрудники высшего звена, но многие в организации не воспринимали их как новаторов. У них было мало практического опыта в изменении организации или процессов. Участие в проекте рассматривалось как ссылка или временная работа. Хуже того, компания тратила деньги на новые компьютеры и программы, забывая о мотивации и обучении работников. В результате мероприятие провалилось.

Какой же вывод? Возглавлять проект должны "правильно" подобранные люди. Информационные технологии играют важную роль, но сами по себе успеха не гарантируют (Cody, 1996).

Неудача реинжиниринга редко становится достоянием гласности. Признать провал проекта - значит признать ошибки руководства компании. Не всякая организация это допустит (Berg, 1986).

В этом отчете предлагается эффективный метод работы с препятствиями, возникающими в процессе реинжиниринга. Основная цель - помочь избежать проблем, которые мешают получать от реинжиниринга нужные результаты. Мы исходим из предположения, что успех проекта в большей степени зависит от успешного устранения помех, чем от использования положительных факторов.

Продолжение в следующем выпуске.